Hay muchas ideas...hay buenas, buenisimas, originales y no tanto... y si ademas esa idea es factible y rentable....entonces tenemos un negocio! Aca van unas pistas...
Tengo una idea, ¿será negocio?
El emprendedor ha tenido una fabulosa idea. Pero, antes de ponerse en marcha, debería plantearse una serie de interrogantes fundamentales para indagar sobre su viabilidad.
Muchos de los grandes desarrollos rentables de los últimos años surgieron de una inteligente lectura de la realidad.
Una buena evaluación preliminar de una idea de negocio nos servirá para diagramar su puesta en marcha, en caso de que surja potencialidad de rentabilidad, o nos ahorrará tiempo y dinero en caso de que no se vislumbre como rentable.
1) LA VIABILIDAD COMERCIAL
Una idea se transforma en negocio cuando logra detectar una necesidad insatisfecha o crea una alternativa diferente a satisfacer. Así, lo primero que debemos investigar es la potencialidad comercial, es decir, la factibilidad de encontrar un conjunto de personas que puedan estar interesadas en nuestro producto o servicio, que disponga del ingreso suficiente para adquirirlo y que, además, estén dispuestas a pagar un precio rentable por él.
Este grupo de personas debe ser lo suficientemente grande para generar una demanda capaz de asegurar una rentabilidad y retorno de la inversión planificada, dentro de un mercado competitivo con otras organizaciones pugnando por una porción del mercado.
En resumen, el análisis de viabilidad comercial debe brindarnos la información necesaria, para definir la potencialidad del proyecto en términos de volumen esperado de ventas, y su correlación en el horizonte temporal de análisis.
A continuación, presentamos ciertos interrogantes que podrían servir como una guía para el análisis:
· ¿Existe una necesidad insatisfecha real que podamos cubrir con nuestra idea de negoción?
· ¿Podemos generar, a través de la idea de negocio, un atributo de diferenciación perceptible por los potenciales clientes?
· ¿Qué tipo de soluciones aspiramos a cubrir con nuestra idea de negocio?
· ¿Qué es nuestro producto?
· ¿Qué no es nuestro producto?
· ¿Podemos identificar con claridad el perfil genérico de los clientes a los cuales destinaremos nuestra oferta?
· El tamaño estimado de mercado, ¿es suficiente para proyectar un volumen de venta que cubra nuestros objetivos de rentabilidad?
· ¿Cuántos competidores viven actualmente dentro del negocio?
· ¿Cuál podría ser la relación de estos competidores ante el ingreso de un nuevo actor?
· ¿Hay empresas que hoy no están en el sector pero que, si ingresan, cambiaria la rentabilidad del rubro?
· ¿En qué fase del ciclo de vida se encuentra la industria en la que pesamos ingresar con nuestra idea?
· ¿Qué velocidad de cambio tiene este ciclo de vida?
· ¿Podemos proyectar el negocio en el mediano plazo?
· Sin haber estudiado aun los costos, ¿creemos que podríamos cobrar un precio que nos asegure rentabilidad?
· ¿Qué nivel de sensibilidad al precio tiene el sector?
· ¿Cuál es la variable que identificamos como determinante para la elección de donde comprar?
· ¿Cuál será la cobertura o ámbito geográfico de actuación?
· ¿Cómo pensamos vender el producto o servicio?
Estos interrogantes nos servirán para relevar información del mercado, previo a realizar un análisis integral de nuestra idea. En efecto, conocer el mercado al que pensamos ingresar nos permitirá estimar la capacidad de nuestra idea de generar ingresos futuros así como proyectar el nivel de inversión necesario y la estructura que debería tener nuestra organización.
En esta instancia, deberíamos ser capaces de observar la realidad con una visión objetiva, es decir, apartando momentáneamente el entusiasmo por nuestra idea. Para evitar costosos errores, deberíamos ser críticos y realistas al momento de la proyección de la demanda potencial.
2) LA VIABILIDAD TECNICA
En la anterior etapa del análisis, hemos concluido que nuestra idea posee un mercado suficiente y que tiene la capacidad de generar ingresos y rentabilidad, ahora deberíamos evaluar la factibilidad real de producir en tiempo y forma las cantidades que, según nuestras estimaciones, serán demandadas. Para ello, debemos plantearnos algunas preguntas técnicas que nos movilicen a pensar las dificultades productivas o de aprovisionamiento:
· Las materia primas que utilizaremos en nuestro proceso productivo, ¿están disponibles en el mercado, en la cantidad y calidad necesaria?
· ¿Los proveedores potenciales tiene poder sobre la determinación de volúmenes o precio? ¿Contamos con alternativas de provisión?
· Sin tener aun un estudio detallado de los costos, ¿la materia prima es un factor clave en la determinación del precio?
· La proximidad al mercado de provisión, ¿es determinante para nuestra decisión de localización?
· ¿Son determinantes, en nuestro negocio, los costos de flete y logística?
· ¿Sera importante nuestro nivel de desperdicios?
· ¿Seremos capaces d conseguir la maquinaria o herramientas para la producción?
· ¿Es necesario contar con un espacio específico para el desarrollo del proceso productivo?
· El servicio de posventa y mantenimiento de maquinaria, ¿es un factor relevante en la rentabilidad de nuestro negocio?
· ¿Cuál podría ser el cuello de botella en nuestro proceso productivo?
· ¿Podemos estimar nuestra capacidad de producción?(Para relacionarla con las estimaciones de venta y ayudarnos a definir la inversión)
Lo importante, en esta etapa del análisis, es estudiar la factibilidad real de conseguir las materias primas para el proceso productivo así como las maquinarias y herramientas necesarias para llevar adelante el proceso. No debemos, en esta fase, confundir nuestra capacidad de producir con nuestra capacidad de vender. Un error común en muchos proyectos consiste en “forzar” las estimaciones de ventas en función de la potencialidad de producción.
Así, no deberíamos estimar que utilizaremos permanentemente al 100% nuestra capacidad instalada. Aquí debemos tener en cuenta los tiempos muertos en nuestros procesos productivos, tanto por razones técnicas (reparaciones, mantenimiento), como por motivos de estacionalidad.
3) VIABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y DE GESTION
Ahora deberíamos detenernos a pensar la forma en que esta idea se transformará en hechos reales, y preguntarnos por los requerimientos desde el punto de vista de los recursos humanos y los medios para la gestión
En efecto, en el tomo emprendedor de esta colección señalábamos que cinco de cada diez emprendimientos no llegan al año de vida. Nueve de cada diez se extinguen antes del quinto año. Y cuando analizamos las razones de esta elevada tasa de fracasos, nos encontramos con dos factores recurrentes: falta de planificación y errores en la ejecución.
Es muy frecuente que buenas ideas de negocio fracasen por errores en los procedimientos o por subestimar la importancia de los recursos humanos. Muchas veces, la gestión cumple un rol crucial, casi tan determinante como un buen análisis previo.
Por lo tanto, un aspecto fundamental a indagar se vincula con nuestra capacidad de disponer de los recursos humanos y las técnicas de gestión para implementar exitosamente el proyecto. Para esto, podemos formularnos los siguientes interrogantes:
· ¿Podemos detectar roles claves en la ejecución del negocio?
· ¿Existe la posibilidad concreta de contar con los recursos humanos necesarios para la ejecución de los procesos internos?
· ¿Es necesario que los recursos humanos posean conocimientos especiales o alguna capacitación especifica?
· ¿Cuál debería ser el proceso productivo optimo y como pensamos controlarlo?
· ¿Podríamos tercerizar alguna etapa del proceso?
· ¿Cómo será el flujo de las operaciones?
· ¿Qué actividades serán claves para el éxito o fracaso del negocio?
· Administrativamente, ¿necesitaremos sistemas de gestión especiales?
· ¿Quién estará al frente de la empresa? ¿Quién se ocupara de controlar y seguir sus acciones?
Un análisis minucioso nos permitirá detectar tempranamente los posibles inconvenientes que encontraremos en la ejecución y a gestión de la empresa en marcha.
En este punto, es importante destacar que muchos emprendimientos fracasan por la falta de claridad en los roles y responsabilidades, por la inadecuada organización interna y por la falta de procedimientos. Y esto es aun más complicado cuando los que forman parte del proyecto son familiares. En este caso, los vínculos emocionales suelen confundirse con las relaciones de gestión y de propiedad. Por lo tanto, en este punto es vital determinar claramente los roles y las responsabilidades de cada uno de los intervinientes en el proyecto.
4) LA VIABILIDAD FINANCIERA
Ahora es momento de convertir todo esto en números, para evaluar sobre una base mas solida la factibilidad de generar resultados positivos en el tiempo (lo suficiente para recuperar la inversión inicial y generar la rentabilidad que esperamos). Aquí, todos los discursos sobre las bondades de la idea deben plasmarse en una planilla de cálculo y demostrar que esta es capaz de producir utilidades. En este punto, deberíamos plantearnos los siguientes interrogantes:
· ¿Cuál es el nivel de inversión inicial? Además de la inversión inicial, ¿cuánto dinero necesitaremos en la puesta en marcha del proyecto?
· ¿Cuál será el horizonte temporal de análisis del negocio?
· ¿Cuáles son las ventas proyectadas para este periodo?
· ¿Cuáles son los costos para la fabricación del producto o la presentación del servicio?
· ¿Cuáles son los gastos fijos esperados?
· ¿Cuál es el margen de utilidad? ¿Es atractivo?
· ¿Cuánto es lo mínimo que deberíamos vender para cubrir nuestros costos y gastos? Es decir, ¿Cuál es el punto de equilibrio?
· ¿Cuánto tiempo nos llevara recuperar la inversión?
· ¿Cuál es el nivel de rentabilidad, de acuerdo a nuestra proyección?
· ¿Cuáles son las variables más importantes que inciden en nuestra proyección?
· ¿Cuáles son las alternativas para conseguir financiamiento?
Con estos números, deberíamos tener una visión más clara del nivel de riesgo en la puesta en marcha de nuestro proyecto, y de la factibilidad real de obtener los beneficios que inicialmente imaginábamos. En esta fase, podríamos llegar a conclusiones muy diversas: desde la emoción de ver que realmente nuestra idea puede generar un gran negocio hasta una desilusión por encontrar que el proyecto conlleva serios riesgos que no habíamos considerado inicialmente.
Así, este paso nos permitirá decidir si seguir adelante, si replantear la idea original o directamente desestimarla (al menos, para el entorno y la realidad para la cual se realizo el análisis). Cualquiera de estas tres opciones es igualmente importante. Es tan valido decidir la inversión en caso de que los números sugieran las posibilidades de éxito como abortar el proyecto a tiempo, antes de incurrir en gastos de dudoso retorno.
5) VIABILIDAD LEGAL Y ETICA
Ahora, es necesario analizar los aspectos legales y éticos de la actividad en la que pensamos incursionar. Para ello, debemos indagar en la cobertura reglamentaria de nuestro accionar en el ámbito municipal, provincial y nacional, incorporando la legislación internacional en el caso de tener relaciones con otros países (por ejemplo, si nuestra idea involucra importaciones o exportaciones).
Un correcto análisis de estos factores nos permitirá evitar inconvenientes al momento de la puesta en marcha del proyecto o durante su funcionamiento, en lo referido a aspectos legales generales o específicos a la actividad. Así, en este punto, podríamos plantearnos los siguientes interrogantes:
· ¿Está la actividad regulada (municipal, provincial, o nacionalmente)?
· ¿Qué aspectos reales debemos considerar para nuestro proyecto?
· ¿Es necesario contar con habilitaciones o autorizaciones para operar en el mercado?
· ¿Existen beneficios especiales para la actividad?
· ¿Debemos contar con certificaciones para participar en la actividad?
· ¿Qué gremio agrupa a nuestra actividad? ¿Existen conflictos o presiones?
· ¿Qué tipo de sociedad pensamos conformar para nuestro proyecto?
Una vez analizada la idea desde el punto de vista legal, debemos detenernos a evaluar el aspecto ético. Existen numerosos casos de emprendimientos que fracasan por no estar alineados con las creencias de las personas o familias que interviene en el proyecto (sin que esto signifique estar fuera de la ley). Así, en este punto, podríamos plantearnos las siguientes interrogantes:
· ¿La actividad que pensamos desarrollar se opone con nuestra forma de actuar y pensar?
· ¿Esta nuestra familia de acuerdo con el proyecto?
· ¿Esta actividad coincide con nuestra formación social y religiosa?
Es posible que, a través de todas las etapas anteriores, hayamos determinado que nuestra idea es instalar un club nocturno puede ser un fabuloso negocio. No obstante, si nuestra familia y nuestro entono social se opusieran fervientemente, posiblemente nos encontraríamos con serias dificultades.
6) VIABILIDAD DE IMPACTO AMBIENTAL
En los últimos años, el desarrollo de una conciencia ecológica a nivel mundial y la actuación de diversos organismos han creado la necesidad de analizar el impacto ambiental a nuestro proyecto y tomar todas las precauciones pertinentes. En caso contrario, es probable que, durante la puesta en marcha, encontremos ciertas trabas o costos ocultos que no hayamos previsto.
Omitir un análisis de impacto ambiental podría generarnos inconvenientes futuros para la explotación o la comercialización de nuestros productos y hasta afectar gravemente la imagen de nuestra empresa (pensemos, por ejemplo, en el caso de las papeleras).
Así, para evaluar la relación de nuestro proyecto con el medioambiente, podemos plantearnos las siguientes preguntas:
· ¿Está la actividad regulada ambientalmente?
· ¿Existen requisitos o habilitaciones para producir o comercializar productos en lo referido a aspectos ambientales o ecológicos?
· ¿Es necesario realizar inversiones especiales para producir?
· ¿Es necesario algún tratamiento especial de residuos o desechos?
· ¿Cuál será nuestra postura de Responsabilidad Social Empresaria?
Un análisis preliminar acerca de las existencias ambientales y sociales dentro de nuestra idea de negocio nos permitirá una diagramación integral de la inversión necesaria, de los procesos productivos, y de los cuidados y las formas de control a llevar adelante en la gestión.
7) LA VIABILIDAD PERSONAL
Todo proyecto o idea de negocio debe considerar el componente personal del emprendedor, aquellos aspectos que tiene como escenario al ser humano frente a la decisión de iniciar un nuevo proceso o una nueva actividad. Por ello, como corolario de un análisis integral de factibilidad de la idea, debemos plantearnos algunos cuestionamientos sobre este aspecto:
· ¿Estamos iniciando un proyecto que nos reconforta personalmente?
· ¿Se ajusta el negocio a nuestros gustos y deseos?
· ¿Tenemos tiempo disponible para dedicar a la idea de negocio?
· ¿El tiempo del que disponemos es suficiente para asegurar el éxito del negocio?
· ¿Necesitamos socios? ¿Cómo haremos para elegirlos?
· ¿Podremos manejar y controlar todos los aspectos del negocio?
· ¿Necesitaremos capacitación para llevar adelante la idea?
· ¿Qué temores nos surgen cuando pensamos en la idea de negocio?
Los principales impulsores de las ideas (ya sea de negocios o en cualquier ámbito) son la pasión y el disfrute. Grandes personalidades como Miguel Ángel, Leonardo Da Vinci, Beethoven, o muchos emprendedores exitosos jamás habrían logrado trascender si, para ellos, lo que hacían era “una carga”. Un factor clave de su éxito radico en que gozaban y se emocionaban con sus logros y avances.
Así, el marco de análisis que hemos presentado es una gran herramienta para, en caso de seguir adelante con la idea, diseñar un plan de negocio que nos ayude en la puesta en marcha del proyecto, minimizando los riesgos inherentes a la actividad emprendedora.
Extraído de:
Máster en negocios: un diagnostico integral de la empresa ¿Lo estoy haciendo bien?
1° Edición. Bs. As. : Arte Grafico Editorial Argentino, 2009. Pág. 103 a 109.
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